Oppimassa jatkuvan parantamisen kulttuuriin

Rakentamisen määrä ylittää tänä vuonna ensimmäistä kertaa finanssikriisiä edeltävän tason (RT suhdannekatsaus 10/2017). Korkeasuhdanteen seurauksena työvoiman saatavuus on muodostumassa kasvun rajoitteeksi erityisesti pääkaupunkiseudulla.

Noususuhdanne tarjoaakin mahdollisuuden rakenteellisten muutosten tekemiseen. Nousevana trendinä rakennusalalla on Allianssi-hankkeisiin vahvasti liittyvä LEAN-filosofian hyödyntäminen kaikissa urakkamuodoissa.

Leanin hyödyntäminen rakennustyömailla vaihtelee vielä tänä päivänä yritys- ja hankekohtaisesti. Monella työmaalla käytetään yksittäisiä Lean-työkaluja, mutta hankkeen toteutus kokonaisuudessaan Lean-filosofian mukaisesti on vielä harvinaista.

Aikatauluhallinnassa jo varsin yleisesti käytetään Last Planner –menetelmää, joka kaikkien hankkeen osapuolten osallistuessa suunnitteluun ja seurantaan on toimiva, erittäin visuaalinen ja mittaroiva työkalu.

Toinen yleisesti käytössä oleva Lean-työkalu on erilaisten hukkien poisto. Paremmalla valmistautumisella sekä suunnittelulla poistetaan turhaa odottamista, ylimääräisiä siirtoja sekä lisätään arvoa tuottavan työn osuutta käytetystä ajasta.

Kokonaisuudessaan Lean-työkalujen hyödyntäminen rakennushankkeissa on kuitenkin ruohonjuuritasolla.

Lean-toimintatapojen vakiinnuttaminen työmaille

Tällä hetkellä Leanin hyödyntämisen haasteena on saada toiminta vakioitumaan kaikille työmaille. Tähän vaaditaan erityisesti muutosjohtamista ja jatkuvan parantamisen kulttuurin luomista.

Luodaksemme jatkuvan parantamisen kulttuurin rakennushankkeeseen, tulee johtajien ja työmaan esimiesten olla sitoutuneita yhteisiin tavoitteisiin.

Varmistaaksemme jatkuvan parantamisen toteutumisen tulee toiminta hankkeissa standardisoida, korostaa visuaalista johtamista, rohkaista ongelmienratkaisuihin ja oppimiseen.

Toimintatapojen standardisoinnin avulla vähennetään virheitä, vakiinnutetaan toimintaa, havaitaan poikkeamia nopeammin sekä ennustettavuus paranee. Tällöin myös uusien työtekijöiden perehdytys on helpompaa.

Standardit toimivat myös alustana mistä lähdetään parantamaan. Aikataulutus on selkeämpi ja helpommin hallittava kokonaisuus, kun toiminta on vakiintunutta. Ottamalla osapuolet mukaan toimintatapojen laadintaan, saadaan parannettua työntekijöiden motivaatiota sekä sitoutumista yhteisiin tavoitteisiin.

Rakennusalalla toiminnan standardeja on olemassa jo reilusti, mutta niiden toteutus ja valvonta sallivat rakennushankkeesta riippuen liian suuren vaihtelun standardin sisällä. Samoin eri toimijoiden sitoutuminen standardeihin vaihtelee.

Visuaalinen johtaminen on olennainen osa jatkuvan parantamisen kulttuuria. Visualisoimalla rakennushankkeen eri osat parannetaan läpinäkyvyyttä rakennusprosessissa, havaitaan virheitä nopeasti, ohjataan hanketta proaktiivisesti ja tehostetaan merkittävästi oikea-aikaista informaatiota.

Tavoitteet, mittarit ja raportit pyritään kuvaamaan lyhyesti valokuvien ja kuvaajien avulla, esim. käyrät ja liikennevalot. Hyviä käytäntöjä ovat tietomallien yhteensovitus/risteilypalaverit, 3D-työmaasuunnitelmat, Last Planner, vinoviiva-aikataulut tai valokuvalliset TR-mittausraportit, jotka ovat näkyvillä yhteisissä työskentelytiloissa.

Useista käytössä olevista mittareista huolimatta muuttuvan rakennusympäristön haasteena on määrittää vakiintuneita mittareita, jotka ohjaisivat toimintaa jatkuvaan parantamiseen.

Jatkuvan parantamisen malli haastaa erityisesti johtamisen. Lean-työkalujen hyödyntäminen työmaalla ei tule onnistumaan, mikäli työpäällikkö ja vastaava työnjohtaja eivät ole tukemassa menetelmän käyttöönottoa.

Oppivassa organisaatiossa esimies on entistä enemmän valmentaja eli coach. Coachaava esimies haastaa, tukee, antaa palautetta ja opastusta, mutta harvemmin valmiita vastauksia. Esimies motivoi yksilöitä ja tiimejä sekä auttaa heitä kehittymään.

Korostamalla työntekijän vastuunottoa oman työn prosesseista ja osallistamalla heidät oman työn jatkuvaan parantamiseen, sitoutetaan ja motivoidaan työntekijöitä tehokkaammin.

Johtamisen tavoitteena on luoda jatkuvan parantamisen kulttuuri, jossa työntekijät olisivat valtuutettuja vähentämään tai poistamaan hukan kokonaisuudessaan ja parantamaan toimintaa järjestelmällisesti.

Muutos prosessia toteuttavasta organisaatiosta oppivaksi ei tapahdu sormia napsauttamalla. Oppivassa organisaatiossa tulee hyödyntää kaikkien yksilöiden ja ryhmien oppimiskykyä ja erilaisia ominaisuuksia ja vahvuuksia yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi.

Oppimisen edellytyksenä on aktiivinen vuorovaikutus ja yrityksen kulttuuri. Yrityksen tulisi kannustaa ihmisiä auttamaan toisiaan, tukemaan toistensa oppimista, kokeilemaan yhdessä uutta ja jakamaan kokeilusta saatuja kokemuksia sekä kehittämään yhdessä uutta tietoa.

Insinööreistä ja rakennusmestareista koostuvat organisaatiot eivät ole perinteisesti olleet mukavuusalueellaan työpajoissa ja BigRoom-työskentelyssä, mutta erityisesti allianssihankkeet ovat muuttaneet suhtautumista positiivisempaan suuntaan.

Hyvät kokemukset ja itsensä kehittäminen yhteistyöprojekteista motivoivat tekijöitä kehittämään työtapoja ja menetelmiä. Olennaisena osana oppivaan organisaatioon kuuluu tiedon nopea ja tehokas jakaminen organisaatiossa.

Hyvien käytäntöjen ja menetelmien jakaminen eri organisaatiorajojen kesken parantaa koko hankkeen toimintaa.

Tampereen Rantatunnelin allianssihanke osoitti konkreettisesti valtavan potentiaalin, joka on saavutettavissa myös rakennushankkeissa Lean-menetelmien käyttöönotolla.

Ennakkoluuloton suhtautuminen uusiin menetelmiin yhdistettynä avoimeen ja kannustavaan johtamiseen mahdollisti merkittävät aikataulu- ja kustannussäästöt haastavassa hankkeessa. Sama tehokkuuspotentiaali on olemassa kaikissa hankkeissa urakkamuodosta riippumatta. Osana oppivaa organisaatiota muutos ei ole enää uhka vaan organisaation pysyvä tila.

Kirjoittaja Jani Pesonen työskentelee Lemminkäinen Oyj:ssä työpäällikkönä.

Edellinen artikkeliTekoäly hakkaa alikersantti Rokan?
Seuraava artikkeliTradeka tukee yhteisöllisten kortteleiden rakentamista